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企業對員工的培訓是常規性的、側重于結果的管理活動。所以在進行員工培訓時，人力資源部門一般會依據員工或相關部門事先提出的培訓需求，針對培訓對象的特點和培訓內容，制定詳細的培訓計劃，包括培訓的頻率、時長和費用等，同時制定一份詳細的操作流程手冊，類似于傻瓜相機的說明書（人們可以按照說明書的指示去按動快門，其它的問題，包括亮度、光度、色溫等，全部是由相機自己來完成）。因此，不論被培訓者是否有實際工作經驗，在這個操作手冊的指導下，都能夠進行常規的運作——這有點類似于工業化、標準化作業。

　　這種短期的培訓以“事”為本，是以短期結果為導向，以解決公司具體問題、提高公司管理效率為目的的。

　　企業員工培訓所采用的是有關知識或專業技能的“單向”傳授的方法，它類似于給植物施肥。在這個過程中，培訓者只是一名簡單的施肥工人，他只需要針對被培訓人“眼前”（短期）的需要去提供肥料，并控制好它的數量、密度和頻次即可，而不是很好地從根本上解決問題的方式、方法入手，因此很難做到長遠的系統規劃。 　　企業員工的培養一般是基于對未來的預期，側重于系統化和持續性的頂層設計，它側重于員工綜合素質的塑造，而不是單一知識的傳授。這與家庭中的子女教育有類似之處。父母在為子女教育進行投入時，通常會使用“培養”這個詞，而不會說這是在“培訓”一個孩子。比如，一些家長希望將自己的子女培養成為鋼琴家或者是舞蹈家，這是側重于長期目標的培養。但需要注意的是：父母培養子女是不圖回報的，而企業培養員工是需要回報的。

　　在生活當中，我們看到：并不是所有的孩子都具備非常優秀的綜合素質。子女優秀與否往往與他（她）們父母的素質、成長環境以及自身天賦有關。比如，一位家長立志于把孩子培養成鋼琴家，那是因為家長看到了這個孩子本身具有成為鋼琴家的天賦基礎。但是假如一個家庭中有兩三個孩子的話，可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發展，有的可能適合學舞蹈，有待可能適合做工程師。所以，父母對子女的培養是根據其自身的特質進行的。而此時父母所扮演的是“優秀的園藝師”，不僅僅要為植物施肥，還包括識別植物的特點，加以特殊的照料，并為它營造出一個最適合生長的外部環境。

　　同理，企業在員工培養的過程中，需要充分考慮員工的異質性，在員工成長的不同時期采取不同的培養措施，并且能為員工提供一種穩定的、適宜的成長環境，使員工能夠最大限度地發揮個體的效能。

　　需要注意的是，企業對員工的培養，不是為了讓員工在短期內學會某種崗位技能，而是本著以“人”為本的理念、從員工的成長視角出發的一種管理行為，通過對員工邏輯思維方式和習慣的培養和訓練，使其行為更加適宜企業的文化，從而使其潛能得以挖掘和開發。

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