我們談到精益管理，我們一般都會談到豐田生產方式，談到豐田生產方式，我們又會談到豐田佐吉、豐田喜一郎、大野耐一等。

　　很多在人在談到精益管理來講，都忽略了一個重對豐田管理系統(tǒng)發(fā)展至關重要的人物---戴明。我們從以下幾個事例，就能體會，戴明對豐田管理，乃至整個日本管理的重要貢獻。

　　如果您到豐田總部參觀，你會看到東京豐田總部大廳懸掛有三張照片：愛德華茲?戴明、豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎、豐田現(xiàn)任總裁照片三張照片。

　　豐田喜一郎說：“沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。”

　　1960年，日本天皇頒發(fā)戴明二等瑞寶獎，事由是：“日本人民把日本產業(yè)得以重生及日制收音機及零件、電晶體、照相機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功地行銷全球，歸功于戴明在此的所作所為。

　　如果你想要學習豐田管理，那你就先學習戴明管理方法，如果你想要學習源自豐田管理體系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先學習戴明管理方法，因為精益化管理就是以戴明管理哲學為核心。

　　戴明個管理核心是什么呢？戴明說：只知道勤奮工作和全力以赴，而沒有淵博知識指導，只會跌入失敗的深淵。知識無可替代，淵博知識又是什么呢？戴明博士解釋道：它包括整體系統(tǒng)觀、變異理論、知識理論的升華、認知心理學。

　　何為系統(tǒng)？

　　系統(tǒng)就是組織內一系列必須通過合作來達成組織目的的功能或活動（次流程，步驟階段等以下合稱為組成分子）。組成分子是達成系統(tǒng)目的的必須條件。每種系統(tǒng)的組成分子之間，幾乎都要互相依賴。依賴性越強，則表明組成分子之間越需要交流和合作。公司管理層確認的組織目的、價值觀和信念是非常重要的。組織的目的，一定要讓系統(tǒng)中的每個人都非常清楚。這意味著管理者的工作，就是把整個系統(tǒng)最佳化，局部最佳化常常要付出很高的代價，例如只關心銷售或生產，而忽視了產品設計。

　　如何理解變異？

　　對各個次系統(tǒng)之間交互作用的淵博知識，使人想到它們的性能（績效）問題。管理者試圖改進系統(tǒng)時，有可能會犯兩種錯誤，一是把共同原因當作特殊原因處理；二是把特殊原因當作共同原因處理。針對于上述兩種錯誤，戴明博士發(fā)明了管制圖——運用實際品質特性與根據(jù)過去經(jīng)驗的管制界限來作比較，按時間先后順序來判別產品品質是否安定的一種圖形，并研究其變異來源以監(jiān)視、控制和改善流程。

　　知識理論

　　在管理過程中避免僅憑本能與直覺反應辦事。缺乏了淵博知識，所謂積累了N年的經(jīng)驗，很可能只是將一年的經(jīng)驗重復了N次而已。團隊里每個人各有特點，各有所長，經(jīng)常組織大家一起進行頭腦風暴，有助于完善及發(fā)掘新的管理知識理論或技能。

　　認知心理學

　　運用激勵理論等心理學知識，有效地激勵員工。我們在管理中常運用到外在激勵，常用的獎勵辦法為晉升、調薪等，但過度地強調外在激勵，可能會扼殺人們潛在的內在激勵。

　　上是上世紀70年代，美國制造業(yè)陷入困境，日本是商品卻以高質量形象大舉進入美國市場。美國舉國驚奇，紛紛詢問原因。1980年，美國廣播公司播出了《日本人能，為什么我們不能？》的紀錄片，介紹了戴明對日本管理的貢獻后，美國人開始認識到戴明。紛紛登門求教。戴明比任何都明白，質量管理“并不像擰開水龍頭一樣，一蹴而就”，因此他定下一條規(guī)矩，凡是請他去指導的公司，公司級的領導必須說參加他講四天課，凡是認可他的管理方式他才能指導。戴明教導他們，實施變革最大的障礙，不是員工，而是他們自己。因為領導才是事實系統(tǒng)的設計者。只有在系統(tǒng)身上，進行變革，才是有效的變革。就是“要么有系統(tǒng)，要么被淘汰！“