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　　在豐田研修期間，我們注意到，當(dāng)提到改善的時(shí)候，專(zhuān)家們必然提到“標(biāo)準(zhǔn)化”。“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有改善。”日本生產(chǎn)方式專(zhuān)家說(shuō)。標(biāo)準(zhǔn)是不斷改善的基礎(chǔ)，但標(biāo)準(zhǔn)一旦制定下來(lái)，不是很容易造成死板和僵化嗎？ 　　“在生產(chǎn)管理上，這就是日本‘標(biāo)準(zhǔn)化’和歐美‘標(biāo)準(zhǔn)化’最大的區(qū)別。”日本專(zhuān)家說(shuō)。歐美企業(yè)把標(biāo)準(zhǔn)作為“理想狀態(tài)”，而日本把標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)“起點(diǎn)和現(xiàn)狀”。日本企業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷異常和正常。符合標(biāo)準(zhǔn)的就是正常，不符合標(biāo)準(zhǔn)的就是異常。

　　更關(guān)鍵的是，日本管理的標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)于人的，而歐美管理中的標(biāo)準(zhǔn)化是為了限制人的。日本企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是人人都能通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到的現(xiàn)狀，而歐美企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是一種理想要求，如果達(dá)不到，就追究責(zé)任。“這就是歐美精益生產(chǎn)和日本生產(chǎn)根本區(qū)別之一。”日本專(zhuān)家說(shuō)。

　　另一方面，日常管理的“標(biāo)準(zhǔn)化”，和美國(guó)企業(yè)管理的“流程化”也有著根本的區(qū)別。流程管理在很大程度上規(guī)范了管理過(guò)程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化。“日本的‘標(biāo)準(zhǔn)化’被定位為管理者自身的責(zé)任，并且是考評(píng)的對(duì)象。美國(guó)則是‘單行線(xiàn)’（自上而下），‘流程’會(huì)將責(zé)任推向一線(xiàn)員工，員工成為考評(píng)對(duì)象。這樣一來(lái)，機(jī)制管理及工具都不能反映現(xiàn)場(chǎng)的意見(jiàn)，因?yàn)閱T工擔(dān)心承擔(dān)責(zé)任，而不愿反應(yīng)情況，經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期后出現(xiàn)官僚主義和僵化就是不可避免的。”日本專(zhuān)家說(shuō)。

　　博革咨詢(xún)顧問(wèn)強(qiáng)調(diào)：“最重要的是，日本管理的基礎(chǔ)是相信‘人性善’，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵(lì)和激勵(lì)被激發(fā)出來(lái)的。這跟日本人民的性格無(wú)關(guān)，這是人類(lèi)的共性。”